Weiner’s Attribution Theory: het is geen kwestie van willen, maar van kunnen

Veel managers beoordelen gedrag van werknemers sneller dan ze willen toegeven:

• Waarom komt iemand te laat?

• Waarom haalt iemand de deadline niet?

• Waarom wisselt iemand slecht tussen taken?

• Waarom reageert iemand anders dan verwacht?

Zonder theoretisch kader worden deze vragen vaak ingevuld met aannames, zoals onwil, slechte organisatie of weinig interesse. Bij neurodivergente werknemers (bijvoorbeeld ADHD, autisme, dyslexie) ontstaan interpretatieproblemen nog vaker dan gemiddeld.

Er wordt niet gekeken naar waarom het gedrag gebeurt en vaak heeft dit niets te maken met motivatie of inzet, maar met de werking van het brein. Denk hierbij aan executieve functies, prikkelverwerking of context. In werkelijkheid

gaat het zelden over willen en bijna altijd over kunnen.

Weiner’s Attribution Theory maakt dat zichtbaar en doorbreekt interpretaties die kunnen leiden tot misverstanden, frustratie en talentverlies. Het helpt leiders begrijpen waarom gedrag gebeurt, zodat ondersteuning eerlijker, effectiever en neuro-inclusiever kan zijn.

De vier dimensies van Weiner’s Attribution Theory

Weiner categoriseert oorzaken van gedrag in vier dimensies die bepalen hoe managers reageren en dus hoe (veilig, eerlijk en succesvol) een neurodivergente werknemer kan functioneren.

1. Locus: ligt de oorzaak intern of extern?

Managers schrijven gedrag vaak intern toe (“het ligt aan de persoon”), terwijl de externe omgeving veel invloed heeft op hetgeen wat neurodivergentie een functionele beperking maakt en bepaald gedrag extern veroorzaakt:

• onduidelijke opdrachten

• te veel prikkels

• onrealistische deadlines

• wisselende verwachtingen

Voor neurodivergente werknemers leidt een verkeerde locus tot onterechte oordelen en onzekerheid.

2. Stabiliteit: is dit tijdelijk of blijvend?

Een stabiele toeschrijving (“dit is altijd zo”) zorgt voor etiketten en lage verwachtingen van de omgeving en van de persoon zelf. Voor veel neurodivergente mensen kunnen de pieken van functioneren schommelen, afhankelijk van:

• slaap

• medicatie

• prikkelniveau

• stress

• hormonale factoren

3. Controllability: kan iemand dit beïnvloeden?

Executieve functies zoals taakstart, planning en taakwisseling zijn deels neurobiologisch. Wat lijkt op “niet willen”, is vaak "niet kunnen":

• verminderde dopamine-aansturing

• overbelasting

• een mismatch in taakstructuur

• een brein dat te veel of te weinig prikkels ervaart

Correcte inschatting van controle voorkomt verkeerde verwachtingen (“je moet gewoon…”) en stress. Het gewoon is hierin voor iedereen anders.

4. Universality: ligt het aan de persoon of de situatie?

Managers zien gedrag vaak als persoonskenmerk, terwijl veel reacties universeel zijn in een soortgelijke situatie. Niemand functioneert bijvoorbeeld optimaal in een chaotische vergadering zonder structuur. Neurodivergente werknemers reageren er alleen sterker op. Dit maakt dat neuro-inclusieve toepassingen voordeel hebben voor iedere werknemers.

Wat betekent dit voor neuro-inclusief leiderschap?

Toegepast op neurodiversiteit leidt Weiner’s model tot vijf belangrijke inzichten:

1. Minder oordeel, meer begrip

Gedrag wordt aangestuurd door ons brein en ieder brein is anders. Dit maakt ook dat het niet altijd een keuze is. Onrust, afleiding, traag starten of “foutjes” zijn vaak neurologisch verklaarbaar.

2. Context bepaalt prestaties, niet de diagnose

Als structuur, duidelijkheid en prikkelregie goed zijn ingericht, verdwijnen veel uitdagingen. Belangrijk is om te weten dat dit niet alle uitdagingen wegneemt van een neurodivergent brein, maar wel een deel kan oplossen.

3. Misinterpretaties kunnen worden voorkomen

Managers die kennis hebben over neurodiversiteit en neurodivergentie herkennen, begrijpen dat “wil niet” vaak “kan wel, maar heeft andere voorwaarden nodig” betekent.

4. Het model voorkomt stereotypering

Door stabiliteit en universality goed te wegen, worden werknemers niet onterecht weggezet als “altijd” zo.

5. Het model ondersteunt talentontwikkeling

Inzicht in locus en controle maakt leiders effectiever in coaching, taakverdeling en rolcreatie. Dit zijn interessante inzichten voor talentontwikkeling.

Praktische interventies voor werkgevers

Een aantal praktische interventies om hier op een neuro-inclusievere manier mee om te gaan:

A. Stel altijd eerst de context ter discussie

Voor je gedrag beoordeelt:

• Is de taak duidelijk?

• Klopt de prikkelbelasting?

• Ontbreekt voorspelbaarheid?

• Is het tempo realistisch?

Veel van deze zaken kunnen van tevoren worden afgevangen.

B. Bespreek controleerbare én niet-controleerbare factoren

Kijk naar individuele behoeften en stel vragen, zoals:“Wat heb jij nodig om dit goed te kunnen doen?”

C. Evalueer gedrag situationeel, niet persoonlijk

Gebruik universality: zou iedereen hiermee worstelen?

D. Train managers in attribution bias

Bewustwording voorkomt dat neurodivergent gedrag wordt gezien als gebrek aan motivatie of professionaliteit.

E. Maak ondersteuning maatwerk

Stem begeleiding af op executieve functies, energiehuishouding en communicatievoorkeuren.

Streven naar een neuro-inclusieve samenleving

ANTRE streeft naar een samenleving waarin neurodiversiteit wordt begrepen én benut. We combineren kennis, ontwikkeling en verbinding en ondersteunen organisaties neuro-inclusiever te worden en het volledige potentieel van hun mensen te benutten.