Waarom één manier van werken niet voor elk brein werkt

Anouk Vermolen
2 dagen geleden
2 minuten om te lezen

Neurodivers leiderschap vraagt om systemen die variatie in breinen kan dragen. Feit is dat elk brein werkt, maar niet op één manier.

Onderzoek binnen organisatiepsychologie laat zien dat inclusie vooral faalt wanneer verschillen worden geadresseerd op individueel niveau, terwijl de context onveranderd blijft (Shore et al., 2018). Denk aan:

flexibele werktijden, maar onduidelijke verwachtingen;
autonomie op papier, maar controle in de praktijk;
openheid over verschillen, zonder psychologische veiligheid.

Zoals organisatiekundige Amy Edmondson stelt:

“Psychological safety is not about being nice. It’s about creating conditions where people can contribute.”

Zonder deze condities blijven neurodivergente medewerkers zich aanpassen, maskeren of terugtrekken. Dit heeft uitval of onderbenutting als gevolg.

Waarom ‘zo doen we het hier’ neurodivergent talent buitensluit

Veel leiderschap is onbedoeld gebaseerd op implicit bias: aannames over wat professioneel, gemotiveerd of competent gedrag is. Voor neurodivergente medewerkers kan dit leiden tot:

misinterpretatie van communicatie (bijv. directheid vs. betrokkenheid);
andere omgang met prikkels en sociale interactie;
afwijkende energieritmes of werkstrategieën.

Onderzoek van McKinsey toont aan dat diverse teams innovatiever zijn, maar alleen wanneer verschillen daadwerkelijk worden benut en niet worden gladgestreken (McKinsey, 2020).

Wanneer organisaties vasthouden aan één norm, verliezen zij:

creatief denkvermogen,
probleemoplossend vermogen,
systeemkritische perspectieven.

Dit raakt niet alleen het individu, maar ook de toekomstbestendigheid van organisaties.

Het belang dat elk brein werkt: op organisatie-, individueel én maatschappelijk niveau

Neuro-inclusief leiderschap heeft impact op meerdere niveaus:

Voor individuen

minder maskeren en stress;
meer psychologische veiligheid;
ruimte om talent duurzaam in te zetten.

Voor organisaties

lager verzuim en verloop;
hogere betrokkenheid;
meer innovatie en wendbaarheid.

Voor de maatschappij

minder medicalisering van verschil;
inclusievere arbeidsmarkt;
beter benut menselijk potentieel.

Zoals Judy Singer, grondlegger van het neurodiversiteitsconcept, benadrukt:

“Neurodiversity is a social justice issue.”

Het is daarmee geen HR-trend, maar een structureel vraagstuk over hoe we werk organiseren.

Van controle naar vertrouwen: de basis voor neuro-inclusief leiderschap

Neuro-inclusief leiderschap vraagt om:

duidelijke kaders, maar flexibele uitvoering;
sturen op output in plaats van gedrag;
ruimte voor verschillende denk- en werkstijlen.

Dit betekent niet minder leiderschap, maar bewuster leiderschap. Leiders die begrijpen dat inclusie niet ontstaat door gelijkheid, maar door recht doen aan verschil.