De 7 ANTRE-principes van neuro-inclusief leiderschap

Ieder brein is ander. Het gaat om natuurlijke variaties in hoe mensen informatie verwerken, prikkels reguleren, communiceren, plannen en emoties ervaren. Ongeveer 15–20% van de mensen heeft een neurodivergent brein, dat aantoonbaar anders werkt dan de dominante norm.

Die verschillen zijn er altijd al geweest. Het verschil is dat ze tegenwoordig sneller zichtbaar worden en vaker vastlopen. Niet omdat mensen ineens “meer afwijkend” zijn, maar omdat organisaties: sneller, socialer en complexer zijn geworden. Er wordt steeds meer gevraagd van zelfregulatie, planning en constante beschikbaarheid.

Wie te ver afwijkt van wat we als normaal functioneren zijn gaan beschouwen, krijgt vroeg of laat te horen dat er iets “niet goed loopt” en krijgen terugkerend dezelfde feedback. In sommige gevallen leidt dat tot een diagnose. Een medisch label die helpt bij het krijgen van ondersteuning om het afwijkende deel verder te onderdrukken. Het afwijkende deel waar organisaties juist veel aan kunnen hebben. Wist je dat je ook naar boven kan afwijken?

Breinen die in de juiste context enorme meerwaarde hebben en in de verkeerde context structureel energie kosten en leiden tot uitval. Neuro-inclusief leiderschap vertrekt daarom niet vanuit aanpassing van mensen, maar vanuit herontwerp van aannames, verwachtingen en werkstructuren.

Bij ANTRE vatten we dat samen in zeven principes: De 7 ANTRE-principes van neuro-inclusief leiderschap.

1. Psychologische veiligheid als basis

Kunnen zeggen wat je nodig hebt, zonder dat het tegen je werkt.

Psychologische veiligheid gaat in neuro-inclusieve organisaties niet over “aardig zijn” of “alles goed vinden”. Het gaat over durven aangeven waar je behoefte ligt, juist als die afwijkt van de norm.

In de praktijk zien we dat mensen zich aanpassen op plekken waar het niet veilig voelt om te zeggen:

• dat sociale momenten energie kosten

• dat administratie structureel niet lukt

• dat pauze voor hen iets anders betekent dan samen lunchen

• of dat vragen niet kritisch bedoeld zijn, maar om duidelijkheid te schetsen.

Wat hier vaak gebeurt: gedrag wordt persoonlijk geïnterpreteerd, terwijl het in de gevallen contextueel is. Onderzoek van Amy Edmondson laat zien dat teams beter functioneren wanneer mensen interpersoonlijk risico durven nemen.

Bij neurodivergente medewerkers betekent dat risico heel concreet: toegeven dat iets niet werkt, zonder afgerekend te worden op competentie of ambitie.

Daar komt bij dat veel neurodivergente mensen zogeheten spiky profiles hebben: ze zijn niet gemiddeld goed in alles, maar uitstekend in sommige dingen en echt zwak in andere. Slecht zijn in één vaardigheid zegt niets over het vermogen om complexe taken uit te voeren, iets wat ook uitvoerig is beschreven in het werk van Russell Barkley.

Toetsvragen

• Welke gedragingen worden hier subtiel afgestraft?

• Wanneer verandert een hulpvraag in een minpunt?

• Wie past zich aan, en tegen welke prijs?

2. Verschil is de norm

“Normaal” is altijd een persoonlijk referentiepunt.

Wat als normaal wordt gezien, is geen objectieve maatstaf. Het is gebaseerd op iemands eigen brein, ervaringen en wat iemand gewend is te zien. Iedereen vergelijkt de wereld met zichzelf en toch doen organisaties alsof er één neutrale standaard bestaat. Dat is precies waar het schuurt.

Niemand voldoet volledig aan die standaard. De mensen die er zichtbaar van afwijken, worden sneller beoordeeld, bijgestuurd of uitgesloten.

Het neurodiversiteitsparadigma, onder meer uitgewerkt door Nick Walker, laat zien dat verschillen in denken geen afwijkingen zijn, maar variaties van menselijk functioneren. Problemen ontstaan wanneer variatie wordt gezien als uitzondering in plaats van uitgangspunt.

Toetsvragen

• Wat verstaan wij hier onder “normaal functioneren”?

• Wie bepaalt die norm?

• Voor wie werkt deze norm goed en voor wie structureel niet?

3. Relatie boven regels

Mensen functioneren niet op papier.

Regels zijn ontworpen voor gelijkheid, maar relatie is nodig voor verschil. Neuro-inclusief leiderschap betekent niet dat regels verdwijnen, maar dat ze niet losgezongen raken van de mens die ermee moet werken. Wat voor de één houvast geeft, kan voor de ander juist verstikkend of onwerkbaar zijn.

Relatie gaat hier niet over smalltalk of gezelligheid, maar over afstemming, wederzijds begrip en bereidheid om te onderzoeken hoe iemand functioneert.

Zoals organisatiepsycholoog Edgar Schein beschrijft, ontstaat effectief leiderschap niet door zenden, maar door vragen stellen.

Toetsvragen

• Waar gebruiken we regels als vervanging voor gesprek?

• Wanneer wordt “consistent” belangrijker dan “passend”?

• Wat gebeurt er als iemand aangeeft dat een regel voor hem niet werkt?

4. Breinkennis vóór gedragscorrectie

Begrijpen vóór bijsturen.

Veel gedrag dat in organisaties wordt gecorrigeerd, is geen bewuste keuze maar een gevolg van hoe iemands brein informatie verwerkt, prikkels reguleert of aandacht vasthoudt.

Zonder die kennis wordt gedrag moreel geïnterpreteerd, blijft feedback hangen op symptoombestrijding en gaan talenten verloren.

Neurowetenschappelijk onderzoek, onder meer door Nora Volkow, laat zien hoe motivatie, focus en beloning sterk contextafhankelijk zijn. Dat vraagt om andere vragen dan: “Waarom doe je dit niet gewoon?”

Toetsvragen

• Welk gedrag corrigeren wij standaard?

• Begrijpen we het mechanisme erachter?

• Hoe vaak komt hetzelfde punt terug in gesprekken?

5. Autonomie binnen duidelijke kaders

Vrijheid werkt alleen met richting.

Autonomie is een fundamentele menselijke behoefte. Dat blijkt uit de zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan.

Maar autonomie ziet er voor iedereen anders uit.

Voor de één betekent autonomie: ruimte om zelf te bepalen hoe het werk wordt uitgevoerd. Voor de ander: heldere kaders, voorspelbaarheid en duidelijke verwachtingen.

In de praktijk werkt autonomie het best wanneer:

• doelen duidelijk zijn,

• verantwoordelijkheden afgebakend,

• en de weg ernaartoe flexibel is.

Korte deadlines met checkmomenten kunnen dan beter werken dan lange, vage trajecten.

Toetsvragen

• Hoe duidelijk zijn doelen en mandaat?

• Is er ruimte in de route, niet alleen in het resultaat?

• Verwarren we autonomie met “zoek het maar uit”?

6. Expliciete communicatie als standaard

Wat impliciet is, sluit uit.

Wanneer verwachtingen, afspraken en verantwoordelijkheden impliciet blijven, ontstaat ruis. Niet omdat mensen niet willen meedoen, maar omdat ze verschillende dingen invullen bij hetzelfde woord.

Expliciete communicatie betekent:

• vastleggen wat er verwacht wordt,

• helder maken waarop iemand wordt beoordeeld,

• en afspraken toegankelijk maken voor iedereen.

Dit voorkomt dat mensen worden afgerekend op vorm in plaats van inhoud, of op aannames die nooit zijn uitgesproken. De double empathy theory van Damian Milton laat zien dat misverstanden wederzijds zijn en dus ook wederzijds opgelost moeten worden.

Toetsvragen

• Wat laten we nu aan interpretatie over?

• Wie moet extra moeite doen om “het spel” te begrijpen?

• Is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is?

Voldoe jij aan de 7 ANTRE-principes van neuro-inclusief leiderschap?

Twijfel bij één of meer van de toetsvragen is een signaal.

ANTRE verzorgt keynotes, workshops en trainingen over neurodiversiteit. Wil je deze principes vertalen naar jouw organisatie? Mail: anouk@antrestudio.nl